“La complejidad es consecuencia natural del éxito de una organización.”


Todo ahorro es significativo, sin embargo, los grandes beneficios generalmente provienen de lograr un mejor entendimiento de las necesidades del cliente, lo cual conlleva a incrementar la satisfacción del mismo, una rotación de inventario más rápida y finalmente mayores ingresos y márgenes.

En nuestro trabajo nos encontramos con cinco tipos de complejidad estrechamente relacionadas: de negocio, de  producto, organizacional, de procesos y de tecnología. La mayoría de los clientes nos contactan para que abordemos el síntoma más visible de complejidad, por ejemplo, solucionar la proliferación desenfrenada de códigos únicos de producto (SKU) causantes del caos en la cadena de suministro y en los canales de venta, o simplificar un proceso excesivamente complejo en la línea de producción que obstaculiza el tiempo de comercialización. Hemos desarrollado una metodología para enfrentar cada tipo de complejidad, sin embargo, hemos descubierto que atacar la raíz del problema,  muchas veces requiere abordar problemas fuera del alcance inicialmente previsto.

La complejidad en una gran organización, proviene principalmente de los “nodos” (puntos donde las unidades de negocio, funciones, geografía y niveles jerárquicos interactúan). Este tipo de complejidad nodal, inmoviliza a muchas organizaciones, debido a que cada una de estas interacciones agrega gasto y confusión, drenando el enfoque y energía de los altos ejecutivos y directores.

Los enfoques tradicionales que existen para reducir los costos estructurales e incrementar la eficiencia, usualmente fallan en abordar la complejidad nodal. Pero hay un lado bueno en esto, si se ataca esta complejidad (como simultáneamente afecta a todos los elementos que se intersectan en ese nodo), esto tiene un gran efecto multiplicador en el desempeño de la organización.  De hecho, en nuestra experiencia, reducir la complejidad en los nodos crea entre 3 a 4 veces más valor que los enfoques tradicionales de “dimensionamiento adecuado” y “excelencia funcional”.

Una manera útil de analizar el nivel de complejidad de tu organización y separar la complejidad benéfica de la que afecta al negocio, es empezar desde cero. Imagina por ejemplo, que tu organización produce un solo producto o servicio, sin opciones ni variedad, algo así como el clásico modelo T de Henry Ford. Una compañía que manufactura un solo producto, aun así necesitará una cadena de suministro, una fábrica, una red de distribución y un área de mercadotecnia y venta. Sin embargo, puede simplificar en gran medida su plataforma tecnológica, la forma de distribución, sus esfuerzos de venta y la manera de hacer sus proyecciones.

El punto de este ejercicio, por supuesto que no es regresar a los tiempo del Modelo T, que al final del día sucumbió ante la variedad de General Motors. El punto es determinar tus costos de cero complejidad y entonces, evaluar el costo de ir añadiendo más productos nuevamente.

En una planta de tractores, por ejemplo, no necesitarás un sistema de programación de horarios para uno o dos modelos, pero sí probablemente para cuatro. Generalmente existe un punto clave en el cual, la curva de costos se dispara al añadir un modelo o nivel de variedad. Esto da la oportunidad de determinar si vale la pena hacer un gasto mayor para ir más allá de este punto. También se pueden evaluar los beneficios de innovación y determinar el punto focal en el cual una innovación determinada sobrepasa lo que los clientes quieren y están dispuestos a pagar por ella.

El modelo T también es un ejemplo de los procesos y prácticas que dejan a un lado la complejidad. Análisis similares pueden diagnosticar la complejidad de negocio, de organización, de procesos y de tecnología.


¿Qué hacemos?

La complejidad es consecuencia natural del éxito de una organización. Esto sucede a medida que la organización crece, entra a nuevos mercados, expande sus líneas de productos y se propone a conquistar nuevos segmentos de clientes. En el camino, va construyendo su infraestructura organizacional, tecnológica y de procesos que necesita para soportar este crecimiento. Tomada individualmente, cada decisión tiene sentido, pero en conjunto crean un crecimiento exponencial de “nodos” (puntos las unidades de negocio, funciones, geografía y niveles jerárquicos tienen que interactuar para tomar y ejecutar decisiones críticas). Siendo esto frecuentemente,  la causa principal de un crecimiento lento,  altos costos y bajos retornos.

Creemos que cierta complejidad es necesaria y hasta cierto punto una ventaja. Por ejemplo, a los clientes les gusta tener distintas opciones; diferentes segmentos tienen necesidades distintas, por lo que las unidades de negocio en distintos países o regiones pueden tener más claro las necesidades del cliente en sus áreas que el corporativo. Sin embargo, si no es manejada cuidadosamente, estas nuevas interfaces y nodos de interacción crearán burocracia, conflictos y desperdicio de recursos. La clave no está en eliminar la autonomía de las unidades ni las diferentes opciones, sino en manejar conscientemente los beneficios y costos, en optimizar la oferta hacia el cliente, saber manejar las decisiones y procesos operacionales, la estructura organizacional y de negocio y  la infraestructura tecnológica adecuada para soportar todo esto.

¿Cómo se maneja la complejidad dentro de tu organización?


Para hablar de cómo nuestro equipo puede ayudar a su empresa con el Manejo de Complejidad, por favor